Drei Wochen nach dem KI-Workshop liegen die Fotos der Flipcharts noch im Teams-Chat. Die Liste darunter ist nach Aufwand und Nutzen sortiert, zwei Punkte sind grün markiert. Geöffnet hat das seither niemand. Der Tag war gut, die Rückmeldungen waren gut, und jeder Ablauf im Haus läuft weiter wie vorher.
Das ist kein Vorwurf an den Workshop. Ein KI-Workshop löst einen Teil der Aufgabe erstaunlich zuverlässig. Den anderen Teil kann er von seiner Bauart her nicht lösen, und welcher Teil das ist, steht fest, bevor der erste Teilnehmer den Raum betritt.
Was bringt ein KI-Workshop?
Ein KI-Workshop bringt drei Dinge verlässlich: eine gemeinsame Sprache im Führungsteam, den Beweis an echter Arbeit, dass die Werkzeuge mehr können als Textbausteine, und eine ehrliche Liste der Stellen, an denen Arbeit weh tut. Alle drei sind Voraussetzungen für Veränderung im Betrieb. Die Veränderung selbst ist es nicht.
Unterschätzt wird dabei meist der zweite Punkt. Am meisten bewegt in so einer Runde eine unspektakuläre Übung: dieselbe Aufgabe zweimal lösen, einmal ohne Kontext über die Firma und einmal mit. Also erst der allgemeine Vorschlag, der auf jede Branche passt, dann derselbe Auftrag, nachdem das Werkzeug Rolle, Kundenstruktur, Tonfall und die letzten drei Berichte kennt. Der Unterschied zwischen den zwei Antworten überzeugt eine Geschäftsleitung in zehn Minuten mehr als jede Folie über Möglichkeiten.
Das lässt sich auch ohne Termin ausprobieren. Die Werkzeuge dafür liegen in unserer Toolbox, elf Stück, kopierbar und ohne Anmeldung: ein Interviewer, der das Firmenprofil mit dir zusammen schreibt, eine Ampel-Vorlage, ein Baseline-Blatt. Alles, was eine Person allein in ihrem eigenen Werkzeug tun kann, kostet nichts und braucht keinen Raum mit Flipchart.
Was ein Workshop dagegen nicht leisten kann, hat nichts mit der Qualität der Moderation zu tun. Ein Tag ist ein Format mit Menschen in einem Raum und einem Ende um siebzehn Uhr. Betrieb ist ein Format mit Zugriffsrechten, Freigaben und einem Termin jeden Monat. Das eine lässt sich nicht in das andere umbuchen, auch nicht mit einem zweiten Workshop.
Die Trennung, die den Tag danach erklärt
Wenn wiederkehrende Arbeit nicht aufhört, arbeiten wir mit sieben Fragen. Was weiss das System über uns, wo kommt es ran, was kann es, was darf es, wer arbeitet damit und wer trägt es, wie bleibt es am Leben, was bringt es. Das Modell dahinter liegt unserer KI-Beratung zugrunde.
Interessant ist nicht die Liste, sondern wo sie bricht. Vier dieser Fragen kann eine Person weitgehend allein beantworten, in ihrem eigenen Werkzeug, an einem Vormittag: was das System über die Firma weiss, was es kann, wer das Ergebnis beurteilen kann, und woran man eine Verbesserung erkennen würde. Genau in dieser Gruppe arbeitet ein Workshop, und darum fühlt sich der Tag produktiv an. Er ist es auch.
Drei Fragen fallen aus dem Raum heraus:
- Wo kommt es ran? Zugriff auf Mail, Ablage, ERP oder Zeiterfassung lässt sich nicht erarbeiten, er wird erteilt. Und zwar von jemandem, der an dem Tag selten im Raum sitzt.
- Was darf es? Welcher Schritt ohne Rückfrage laufen darf und welcher auf eine Freigabe wartet, hängt an einer einzigen Frage: Was kostet es, diesen Fehler rückgängig zu machen? Eine falsch formatierte Tabelle korrigiert jemand in der Kaffeepause. Eine Mail an den Kunden mit der falschen Zahl nicht. Das ist ein Entscheid der Geschäftsleitung, kein Gruppenergebnis.
- Wie bleibt es am Leben? Ein Ablauf, den niemand pflegt, hört nach dem zweiten Modellwechsel leise auf zu funktionieren. Auffallen wird das an einem Satz wie «das hat mal besser funktioniert», und zwar Wochen später. Pflege braucht eine Person mit Stunden, keinen Beschluss.
Diese drei sind keine Einsichten, die man herausarbeiten kann. Es sind Entscheide. Und Entscheide fallen selten in einem Raum, in dem gerade alle begeistert sind. Der Entscheid fällt danach, wenn der Kalender wieder voll ist. Deshalb lohnt es sich, sie vorzuziehen.
Die ersten vier Fragen kannst du also dem Workshop überlassen. Die drei anderen beantwortest du vorher, und dafür genügen drei Zeilen.
Bei der ersten der drei hilft es, dass wir aus der Informationssicherheit kommen: Vor dem ersten Zugriff klären wir, welche Daten ein System lesen darf und was davon die Schweiz verlässt. Das ist der Grund, warum Firmen uns an ihre Ablage lassen, und kein Grund, den Umbau zu verschieben.
Der Termin, der vor der Einladung steht
Begeisterung hat eine kurze Halbwertszeit. In unserer Erfahrung ist die Woche nach so einem Tag die beste Gelegenheit, aus eigenem Antrieb etwas umzubauen. Danach gewinnt das Tagesgeschäft, und zwar nicht aus Trägheit, sondern weil das Tagesgeschäft Kunden hat und die Workshop-Liste nicht.
Darum haben wir für Tage, an denen ein Team an eigener Arbeit baut, eine Bedingung festgeschrieben: Die Geschäftsleitung sagt den Entscheidungstermin zu, bevor der Tag stattfindet. Ein Datum, an dem entschieden wird, welcher der gebauten Ansätze weiterläuft, üblicherweise innert dreissig Tagen. Ohne diesen Termin nehmen wir so einen Tag nicht an.
Das klingt bürokratisch und wirkt genau umgekehrt. Ein Datum im Kalender beantwortet drei Fragen auf einmal, die sonst offen bleiben: wer entscheidet, bis wann, und woran. Es verhindert ausserdem die häufigste Form des Scheiterns, nämlich die freundliche: Niemand sagt Nein, alle nicken, und nach vier Monaten ist das Thema ohne Beschluss erledigt.
Der Termin kostet nichts und lässt sich in der Einladung unterbringen. Zwei Sätze genügen: An diesem Datum sitzt die Geschäftsleitung dreissig Minuten zusammen und entscheidet, welcher Ablauf umgebaut wird. Wer am Workshop teilnimmt, weiss damit vom ersten Kaffee an, worauf der Tag hinausläuft, und arbeitet anders mit.
Wenn der Entscheid am Ende lautet, einen einzelnen Ablauf umzubauen, ist das die bessere Nachricht. Ein befristetes Vorhaben mit Datum lässt sich leichter beschliessen als eine unbefristete Pauschale, und genau dafür gibt es Ein Prozess weniger: vier Wochen, ein Ablauf, gemessen gegen die Zahl von vorher.
Die Person, die die Stunden hat
Die zweite Vorarbeit ist unbequemer, weil sie Zeit kostet, bevor etwas läuft. Es braucht eine benannte Person im Haus, die den Umbau trägt. Unser Richtwert für ein laufendes Mandat sind vier Stunden pro Woche, und ohne diese Person fangen wir nicht an. Ehrlicherweise ist das die Bedingung, an der ein Gespräch mit uns am häufigsten hängt.
Das ist keine neue Stelle und kein Titel. Gemeint ist die Person, die Zugriffsfragen beantwortet, Freigaben einholt, die Arbeitsanweisungen korrigiert, wenn ein Ergebnis fast stimmt, und die merkt, dass seit dem Modellwechsel die Zusammenfassungen schlechter geworden sind. Technisch muss sie nichts können. Gefragt sind Überblick im Betrieb und Erreichbarkeit.
Die häufigste Antwort auf diese Frage lautet, das mache man im Team. Übersetzt heisst das, es macht niemand. Eine Aufgabe, die bei allen liegt, verliert jede Woche gegen eine Aufgabe, die bei einer Person liegt. Wer am Workshop-Tag keinen Namen nennen kann, bekommt nach dem Workshop keinen.
Die zweithäufigste Antwort ist der IT-Leiter oder die IT-Leiterin, und das ist meistens die falsche Wahl. Nicht aus Mangel an Fähigkeit, sondern weil diese Rolle schon drei andere Hüte trägt und die Abläufe im Tagesgeschäft nicht selbst ausführt. Am besten funktioniert in unserer Erfahrung jemand aus dem Bereich, in dem die Arbeit anfällt, mit genug Nähe zur Geschäftsleitung, um eine Freigabe in zwei Tagen statt in zwei Wochen zu bekommen.
Die Zahl, die du nachher nicht mehr erheben kannst
Die dritte Vorarbeit ist die, die am häufigsten vergessen wird und sich am wenigsten nachholen lässt. Von den Abläufen, die im Workshop auf den Tisch kommen, brauchst du vorher die heutigen Kosten.
Nachher geht das nicht mehr ehrlich. Sobald jemand im Raum erzählt hat, wie mühsam der Monatsreport ist, erinnern sich alle an die schlimmste Variante. Sobald ein erster Entwurf läuft, erinnert sich niemand mehr an die Nacharbeit von vorher. Die Messung vor dem Start ist die einzige, die man nicht wiederholen kann.
Teuer ist ein Ablauf selten nur durch Arbeitszeit. Dazu kommen Übergaben zwischen Personen, externe Kosten, Fehler und Nacharbeit, und Wartezeit, in der ein Vorgang liegt und jemand anderes blockiert ist. Die Wartezeit ist der Posten, der in solchen Rechnungen meist fehlt, obwohl ein Vorgang zwischen zwei Abteilungen die meiste Zeit mit Liegen verbringt. Wie du die fünf Posten zusammenrechnest, ohne daraus ein Vorhaben mit eigener Projektleitung zu machen, haben wir in Kosten eines Ablaufs berechnen aufgeschrieben. Eine Stunde pro Ablauf genügt, und die Schätzung darf grob sein. Wichtig ist nur, dass die Zahl vor dem Workshop auf Papier steht und von der Person bestätigt ist, die die Arbeit heute macht.
Diese Zahl verändert ausserdem den Tag selbst. Eine Idee ohne Preisschild gewinnt im Raum nach Begeisterung. Eine Idee mit der Zeile «kostet uns heute so viel» gewinnt nach Wert, und zwar auch dann, wenn sie langweilig klingt.
Wenn die Liste am Ende zu lang ist
Eine lange Liste ist kein Ergebnis, sie ist Rohmaterial. Wenn der Workshop vorbei ist und die Liste länger als drei Zeilen, kommt eine eigene Frage danach: welche Idee zuerst. Dafür braucht es kein weiteres Treffen, zwei Achsen genügen. Wir haben das in KI Use Cases priorisieren beschrieben, inklusive der Fälle, in denen die beliebteste Idee die schlechteste erste ist.
Was in die Einladung gehört
Bevor du einen KI-Workshop buchst, bei uns oder bei jemand anderem, schreib drei Zeilen in die Einladung. Erstens das Datum, an dem über das Ergebnis entschieden wird, und wer entscheidet. Zweitens den Namen der Person, die danach die Stunden hat. Drittens die drei bis fünf Abläufe, über die gesprochen wird, mit einer groben Zahl dahinter, was sie heute kosten.
Mit diesen drei Zeilen wird aus einem guten Tag ein Anfang. Ohne sie bleibt ein guter Tag, über den im Dezember noch gesprochen wird, und ein Ablauf, der im Januar unverändert läuft. Diese Vorarbeit entscheidet mehr über das Ergebnis als die Wahl des Moderators.
Wenn du dir bei der dritten Zeile unsicher bist, nimm die Abläufe mit ins kostenlose Erstgespräch. Wir rechnen sie gemeinsam durch, und du siehst danach, welcher davon sich zuerst lohnt.
Wir fragen in solchen Runden selten, welche Idee die beste ist. Wir fragen: Wer hat am Montag nach dem Workshop vier Stunden frei, und weiss diese Person schon davon?
Häufige Fragen
Was muss vor einem KI-Workshop feststehen?
Drei Dinge, die sich im Workshop selbst nicht klären lassen: das Datum, an dem über das Ergebnis entschieden wird, und wer entscheidet. Der Name der Person, die danach die Stunden hat. Und für die drei bis fünf Abläufe, über die gesprochen wird, eine grobe Zahl, was sie heute kosten.
Wie lange nach einem KI-Workshop sollte der Entscheid fallen?
Wir setzen den Entscheidungstermin üblicherweise innert dreissig Tagen an und lassen ihn vor dem Workshop zusagen. Begeisterung hat eine kurze Halbwertszeit, und danach gewinnt das Tagesgeschäft. Ein Datum im Kalender klärt vorher, wer entscheidet, bis wann und woran.
Braucht KI im Betrieb eine eigene Stelle im Unternehmen?
Keine eigene Stelle, aber eine benannte Person mit Zeitbudget. Unser Richtwert für ein laufendes Mandat sind vier Stunden pro Woche. Sie beantwortet Zugriffsfragen, holt Freigaben ein und korrigiert Arbeitsanweisungen. Technisch muss sie nichts können, sie braucht Überblick im Betrieb und Erreichbarkeit.
