Jeder kennt dieses Meeting.

Zwölf Personen sitzen um den Tisch. Ein Projekt steht kurz vor dem Scheitern. Alle wissen es. Niemand sagt es.

Stattdessen werden Folien gezeigt, der Status auf Gelb gesetzt (nie Rot, das wäre zu deutlich), und am Ende beschliesst man, "mehr Daten zu sammeln" und sich nächste Woche wieder zu treffen.

Das ist nicht Dummheit. Das ist ein System.

Was CYA-Kultur eigentlich ist

"Cover Your Ass" bedeutet: Ich treffe keine Entscheidungen, die mich persönlich gefährden könnten. Stattdessen schaffe ich Situationen, in denen ich im Nachhinein sagen kann, dass ich das schon gewusst, gewarnt oder dokumentiert habe.

Das sieht in der Praxis so aus.

Die Warn-E-Mail. Fünf Minuten bevor eine Entscheidung fällt, kommt eine Nachricht mit einem langen Absatz über mögliche Risiken. Sorgfältig formuliert, direkt in den Verteiler mit allen Entscheidern. Geschrieben, um es später zitieren zu können. Nicht, um das Problem zu lösen.

Der 15-Personen-Approval-Loop. Ein Projekt braucht grünes Licht von sieben Abteilungen, obwohl nur eine davon direkt betroffen ist. Wenn alle zugestimmt haben, kann keiner alleine schuld sein, wenn es schiefläuft. Accountability wird so lange auf alle aufgeteilt, bis sie bei niemandem mehr liegt.

Der sichere Vendor. Statt des besten Anbieters wählt man den bekanntesten. Nicht weil er besser ist, sondern weil man hinterher sagen kann: "Das macht der Marktführer genauso." Es gibt einen Grund, warum niemanden eine Karriere gekostet hat, SAP zu kaufen.

Das Scope-Kabuki. Projektziele werden bewusst vage formuliert, damit Erfolg und Misserfolg hinterher unterschiedlich definiert werden können, je nachdem wer gefragt wird.

Das alles klingt nach persönlichen Charakterfehlern. Das ist der Fehler in der Diagnose.

Wie CYA-Kultur entsteht

CYA ist keine Persönlichkeitsfrage. Es ist eine rationale Reaktion auf ein kaputtes System.

Wenn in einer Organisation der Schmerz, für etwas verantwortlich gemacht zu werden, dauerhaft grösser ist als der Gewinn, recht zu haben, dann ist Absicherung die klügste individuelle Strategie.

Das passiert, wenn Führung auf Fehler mit Schuldzuweisung antwortet statt mit Analyse. Wenn der Mitarbeiter, der ein gescheitertes Projekt früh gemeldet hat, trotzdem dafür bestraft wird, dass er "dabei war". Wenn Boni und Beförderungen an persönliche Sichtbarkeit bei Erfolgen geknüpft sind, Misserfolge aber kollektiv getragen werden.

Du musst niemanden explizit bestrafen. Es reicht, wenn die richtigen Leute sehen, wie jemand anderes behandelt wird, wenn etwas schiefläuft.

Von diesem Moment an passt sich das System an.

Und das Tückische: Es passiert leise. Nicht durch eine grosse Entscheidung, sondern durch hundert kleine Anpassungen. Menschen stellen fest, was belohnt und was bestraft wird, und handeln entsprechend. Das braucht kein Memo, keine Absicht. Es reicht die Beobachtung.

Was es kostet

Der offensichtliche Preis sind schlechte Entscheidungen. Wenn niemand wagt, die beste Option zu empfehlen, wählt man die sicherste. Die sicherste ist selten die beste.

Aber es gibt einen grösseren Preis.

Gute Ideen werden nie vorgestellt. In einer CYA-Organisation schlägt niemand etwas Mutiges vor. Nicht weil es keine Ideen gibt, sondern weil das Risiko, daran zu scheitern, zu persönlich ist. Der Einzige, der noch mutige Vorschläge macht, ist entweder neu oder hat die Spielregeln noch nicht verstanden.

Post-Mortems werden zur PR-Übung. Nach jedem grösseren Fehler gibt es eine Retrospektive. In einer gesunden Organisation werden dort echte Ursachen benannt. In einer CYA-Organisation wird eine Version der Geschichte konstruiert, die niemandem im Raum schadet. Die eigentliche Ursache taucht in keinem Protokoll auf. Das kostet Organisationen ihre Lernfähigkeit. Das Tückische daran: Es fällt nicht auf, weil Retrospektiven immer noch stattfinden.

Die besten Leute gehen. Das klingt kontraintuitiv. Warum sollten starke Mitarbeiter gehen statt bleiben? Weil starke Mitarbeiter wissen, was sie können, und weil ein System, das Mut bestraft, kein gutes Spielfeld für sie ist. Was bleibt, sind Menschen, die gut im Navigieren des Systems sind, nicht im Lösen der eigentlichen Probleme. Das ist keine Kritik an diesen Menschen. Das ist eine Beschreibung des Selektionsmechanismus.

Entscheidungen dauern ewig. Wenn Entscheidungen nicht mehr nach "Was ist richtig?" getroffen werden, sondern nach "Wer muss aller dabei sein, damit ich nicht alleine stehe?", dauert alles dreimal so lang. Jede Abstimmungsrunde ist ein weiteres Absicherungsinstrument. In einer Welt, in der Geschwindigkeit entscheidend ist, verliert diese Organisation systematisch.

Was CYA-Kultur nicht ist

Es lohnt sich, das klar zu trennen.

CYA-Kultur ist kein Problem mit dem Prozess. Mehr Dokumentation, klarere Zuständigkeiten, bessere Governance helfen nicht. Wer ein strukturelles Problem mit prozessualen Lösungen angeht, macht es oft schlimmer, weil er mehr Möglichkeiten zur Absicherung schafft.

CYA-Kultur ist kein Problem mit den Menschen. "Wir müssen mutigere Mitarbeiter einstellen" ist die falsche Antwort. Mutige Mitarbeiter passen sich an, wenn das System Mut bestraft. Das Talent-Problem ist meistens ein Folge-Symptom, keine Ursache.

CYA-Kultur ist ein Führungsproblem.

Was den Kreislauf bricht

Es gibt einen Hebel, der mehr bewirkt als alles andere: Führungskräfte, die öffentlich Verantwortung für Fehler übernehmen, ohne anschliessend jemanden zu suchen, dem sie diese Verantwortung weiterreichen können.

Das klingt simpel. Es ist extrem selten.

Der Unterschied liegt nicht im Tonfall, sondern im Muster. "Das Team hat Fehler gemacht und wir ziehen Konsequenzen" ist eine andere Botschaft als "Wir haben das falsch eingeschätzt, und hier ist, was wir daraus gelernt haben." Eins signalisiert: Fehler werden persönlich zugerechnet. Das andere signalisiert: Fehler sind Systemprobleme, aus denen man gemeinsam lernt.

Der zweite Hebel ist die Trennung von zwei Fragen, die in den meisten Organisationen zusammengeschmissen werden.

War das die richtige Entscheidung, gegeben was wir damals wussten? Hat sie funktioniert?

Das sind verschiedene Fragen. Eine sorgfältige Entscheidung kann trotz allem schiefgehen. Eine schlampige Entscheidung kann zufällig gut ausgehen. Wenn Bewertungen nur auf Ergebnissen basieren und nicht auf dem Entscheidungsprozess, lernt niemand etwas, ausser wie man Verantwortung umgeht.

Erkennst du sie?

CYA-Kultur ist messbar. Du erkennst sie daran, wer in Meetings spricht und wer schweigt. Du erkennst sie daran, ob Post-Mortems echte Ursachen benennen oder eine Geschichte konstruieren, die niemandem schadet.

Und du erkennst sie meistens erst dann klar, wenn du das Unternehmen verlassen hast.